Con el título ¿De vuelta al Estado minero? circula un nuevo libro (del cual soy coautor) sobre la situación y perspectivas de la minería manejada por el Estado. La Corporación Minera de Bolivia estuvo siempre en el ojo de la tormenta y esta investigación resume los vaivenes, los problemas, el esfuerzo por hacer de ella una estructura moderna, los fracasos cíclicos de estos intentos y la perspectiva para no repetir errores y tratar de estructurar una verdadera corporación minera (si ese es el objetivo) acorde a cánones actuales y en concordancia con el mandato constitucional de empoderar al Estado como actor principal de la cadena productiva minera. En el capítulo que me tocó desarrollar en el libro (Comibol, un sueño inconcluso) y a contrapelo de la muletilla del “Estado ineficiente” se llegan a determinar varios factores por los que la estatal minera no pasó de ser eso, “un sueño inconcluso”.
El primero y más importante es la estructura heredada de los “barones del estaño” que funcionaba como holding de empresas a nivel local y como una transnacional corporativa a nivel internacional, y que cambió con la nacionalización a un híbrido de tres grupos (clusters) de minas manejadas por gerencias regionales que obedecían a una cúspide piramidal manejada por un presidente, quien llegó en los primeros años a tener un rango de ministro de Estado. La relación transnacional se rompió, el país se convirtió en un enclave de producción de concentrados minerales para fundiciones de ultramar manejadas por uno de los barones (Simón I. Patiño) y en exportador de materia prima que se industrializaba en EEUU, Japón o Europa. La situación actual no es muy diferente, aunque tenemos algunas fundiciones y obtenemos algunos metales (estaño, antimonio, plata, oro, bismuto), la pobre infraestructura industrial, la desfavorable ubicación del país respecto de los mercados y su mediterraneidad hacen muy difícil implementar una industria básica competitiva.
Por otra parte, la injerencia política y desmedida apropiación del excedente económico por los gobiernos de turno llegó a ser diez veces mayor después de la nacionalización, significó un nivel de transferencias de hasta 56,5% de los ingresos (Informe Ford Bacon & Davis Inc. 1958) y haría palidecer el nivel actual de government take de 67% de la utilidad operativa. Aun en tiempos de bonanza y con gobiernos autoritarios que habían anulado la presión sindical en los años 70, las transferencias eran 30% de los ingresos. Así, el fracaso era inminente y la historia lo demuestra.
Otro factor a considerar es la mala administración del patrimonio de la corporación en respuesta a presiones corporativas, sindicales y políticas. Un ejemplo: en 1995 Comibol tenía en los ríos Madre de Dios y Beni más de 600.000 hectáreas sobre aluviones auríferos, donde se había determinado áreas de mucho interés para implementar operaciones de explotación a escala media y grande; actualmente esas concesiones se han revertido al Estado. ¿Comibol no representa al Estado para que sus concesiones se reviertan? Lo mismo ocurrió con sus áreas mineras en la Serranía Intersalar, entre Oruro y Potosí, y también en otras partes del país. La magia de las presiones por acceder al patrimonio y la poca diversificación de su portafolio mediante proyectos propios o en contratos con otros operadores nacionales y/o extranjeros ocasionó muchas distorsiones patrimoniales.
