Silicon Valley como lo conocemos —con sus culturas corporativas radicalmente transparentes, empleados empoderados, jerarquías horizontales y prestaciones excepcionales, como cabinas para tomar siestas y comida gratis— está desapareciendo con rapidez. Y es poco probable que vuelva. Durante casi dos décadas, las empresas tecnológicas proclamaron que su estrategia se centraba en hacer felices a los trabajadores con prestaciones que se proponían integrar a la perfección el trabajo y la vida. Hicieron de los programas de bienestar y las vacaciones ilimitadas (iniciativas que daban prioridad a la persona en su totalidad) prestaciones estándar para los empleados. Esto, junto con los altos salarios y los paquetes de compensación en acciones, era una vía no solo para ganar, sino para dominar la guerra por el talento. El rápido crecimiento y el éxito de las empresas de Silicon Valley, impulsado en parte por sus singulares prácticas de personal, reimaginaron la cultura del lugar de trabajo para una generación.
Los tiempos, como suele decirse, están cambiando. El sector se enfrenta a un entorno macroeconómico desigual y a un mercado de valores en crisis que presiona a las empresas tecnológicas que cotizan en la bolsa y crea un entorno menos que ideal para la oferta pública de venta en la iniciativa privada. Los directivos de las empresas tecnológicas están dando más prioridad a la rentabilidad que al crecimiento a toda costa, a veces a expensas de creencias organizacionales que llevan arraigadas por mucho tiempo. El cambio es más evidente en la reciente ola de despidos en esta industria. Los despidos son parte de una nueva era de caciquismo o “jefismo”, que parte de la noción de que la gerencia cedió demasiado control y debe arrebatárselo a los empleados. Tras dos décadas de lucha por el talento, los directores ejecutivos están aprovechando este periodo para corregir los años de complacencia que les han dejado una generación de trabajadores con derechos.
Sin embargo, existen algunos elementos que indican que el cambio en la cultura laboral en el sector tecnológico no es solo momentáneo, sino una redefinición de cómo se gestionarán las empresas tecnológicas. En el caso de las empresas tecnológicas emergentes y sus fundadores, los últimos 10 años fueron una época de bonanza. Las tasas de interés eran bajas, el capital de riesgo parecía ilimitado y las valoraciones se dispararon. Como el dinero era casi gratis, los directores ejecutivos fundadores se lanzaron a la búsqueda de ingresos, aumentaron sus bases de clientes e invirtieron en un sinfín de personas y proyectos.
Sin embargo, dado que las tasas de interés son las más elevadas que se han visto desde fines de 2007 y en vista de la persistente incertidumbre del mercado, los inversionistas están considerando más inversiones en empresas con cimientos y flujos de caja sólidos. Para los directores ejecutivos fundadores, esto significa que será más difícil obtener financiamiento, y que las expectativas de retorno de la inversión serán aún mayores. Para las empresas de tecnología grandes y las emergentes por igual, el efectivo ya no es gratis y las inversiones en empleados deben rendir frutos.
Estamos entrando en una era de presión de los inversionistas externos, mayores obstáculos de financiamiento y volatilidad general del mercado. Este entorno exige que los directivos realicen cambios estructurales en la forma en que se vive la cultura laboral, tanto en lo que respecta a los empleados como a los inversionistas. Los actuales trabajadores del sector tecnológico están acostumbrados a tener voz y voto y ahora tendrán que ceder ante un nuevo mundo con mayores expectativas y una inversión disciplinada. No tener en cuenta los vientos de cambio pondrá en peligro las carreras de muchos trabajadores empoderados.
Nadia Rawlinson es columnista de The New York Times.
